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                改善供应链要从改善计划和采购做起
                字号:T|T 2016年08月22日10:23     第←一物流网
                • 众所周知,供应链管理不是一个简单的职能概念;它包括一系列的职能。
                众所周知,供应链管理不是一个简单的职能概念;它包括一系列的职能。
                简单地讲,供应链道塵子等人都是大吃一驚就是采购把东西买进来、运●营来加工增值、物■流配送给客户。这三者是供应链的执行职能,在计划职能的指导下运作,即采购遵从计划¤的指令,买什么、买多少、什么时候买;生产遵从计划的@指令,加工什么、加工多少、什么时候加工;物流按照计划的安排,配送什么、配送多少、什么时候配九霄送。也就是说,供应链以♀计划为引擎,以采购、生产和物流为执行职能,在主导企业如此,从供应商的供应雙目如電商到客户的客户也是如此,环环相扣,逐级相连。
                可以说,作为一◥个整体职能,供应链管理是个虚无缥缈的概念。传统上,它是由这三个执行职能发展而来的。在有些公司,如轻资产运作的企业,采购是供应链的重头戏,所∮以在采购的基础上,向前延伸到运营和物流,成为供应链职能。于是,这就有了采购和供应链管理的叫法。而在运营比较强的企㊣业,运营职能向两端延伸,覆盖采购和物流,成为供应链职能。还有一些企业,如物流配送扮演重要角色師父的企业,供应链职能是在物流的№基础上发展而来,物流人员在唱供应链的主角,也就有了物流和供应链█管理的叫法。
                在帮助企业改进供应链管理时,要先了解的是在这个公司、这个行业,供应链管⊙理是怎么发展来的,具体是由哪个职能▼的人唱主角,判断相关职能的强弱,以确定要目光都朝第三貴賓室看了過來改善的具体对象。正因为供应链畢竟之前他還可以算是變異仙獸是个跨职能的概念,改进供应链管理,一定要落』实到具体的职能:是计划,还是执行?是执行中的采购,还是运营和物流?就当前的发展现状来说,离开了具体的职能,供应链管理就成了屠龙之技,供应链改进也就无从谈起。
                对于本土企业来因為幾乎就沒人下過歸墟秘境第四層说,供应链管理上普遍存在两个弱项:强于执行而弱于计划眼睛一眨一眨、对采购的重视度不够。而这两个领╳域,也正是供应链改进投资回报较高的地方。
                先说强于执行而冷光憤怒咆哮弱于计划。供应链的≡绩效,表面上看是执行的结果,其实更多的是计划的结果。试想,如果计划立刻編入我想不到,执行能做到吗?即使做得到,也是以高昂的成▲本和库存为代价。而计划弱,其根本原因就是★对计划不重视。
                与计划类似,在供应链领域,采购是▂另一个没有受到充分重视的职能。比如,在培训中,笔者■经常问学员,对于供应链的三大执行职能,公司作用也很大最重视哪个?答案往往是生产运营,因为生露出了一張猙獰产线上问题较多。笔々者继续问,在产㊣品成本中,如果总成本是100元,有多少钱是付给供应商?大家的答复也很ξ 一致:50%~60%甚至70%的钱是付给供应商的。从表面上看,这是供应商好在赚我们50%~60%甚至70%的钱;实际上,是因为他们在干这些比例的活,为超过一半的供应链增值活动隨后盤膝坐了下來负责。而采购在表面上◆看是个花钱的职能,实则担负寻找、管理供应商的重任,确保这过半的供应链增值活动保质、保量地完成。
                所以,在供应链管理的三大执行职能中,采购挑的@担子最重。这在順便告訴他轻资产的企业就更不用说了:自己没有生产职能∮,生产由供霸王之道应商来做,生产√变成由采购来管理生产供应商。就物流仓储来说,现在自@ 己有车队、建仓竟然會出現這樣一匹黑馬库的企业越来越少,从本质上讲,物流职能变成了采购对物流供应商▃的管理。即使有的企业还设物流经理◣,其主要任务也是管理物流供应商,干的是采购笑道的活。
                同时,采购又是供应链领域最╱被误解和低估的职能。这里既有企业的≡认识问题,也有对采购贪腐的顾虑,以及采购职能本身的↘能力问题,原因错综复杂。但不管怎样,如果采购还是一个人在公司的最后一站,那就注定没法确保供应〇商负责的增值活动,也就注定没法全面提高供应链的绩效——不要忘了,过半的供应链增值活动发生在供应商处。